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iPhone X 等智能手機量產背後的功臣：這傢日本機器人公司正在重塑世界
原標題：iPhone X 等智能手機量產背後的功臣：這傢日本機器人公司正在重塑世界
編者按：本文轉載自微信公眾號機器之能（ID:almosthuman2017），編譯：Nurhachu Null、 王宇欣，36氪經授權發佈。
發那科（Fanuc）公司總部位於富士山麓附近，龐大而又僻靜的園區裡，有 22 個無窗工廠和幾十座辦公樓組。園區毗鄰日本最著名山峰較為平緩的地帶，四周都是茂密樹林。幾十年前，為瞭保護公司行動不被窺探，創始 CEO 稻葉清右衛門種下這些樹木。《財富》雜志曾一度因公司的保密舉措，將稻葉清右衛門比作「惡棍」。
善治是清右衛門的兒子，2003 年成為總裁兼 CEO 之後，繼承瞭這套保密傳統。每年，他隻和投資者交流兩次，穿著他那檸檬黃的正裝。這種顏色也被印在瞭公司生產的自動化機器人身上。機器人身著員工裝束，公司的車載著工程師和高管們在附近的村子裡穿梭。
老稻葉曾解釋過這套服飾，稱黃色為「皇帝的顏色」。這也有助於安保人員能夠快速地識別出外來人員。清右衛門時代會擔心工業間諜的窺私；如今，間諜們更願意為投資人或者股票分析師幹活。他們都想掀開這層黃色幕佈，一窺背後的秘密：從全球汽車制造到 iPhone 訂單。
五月，一個溫暖的下午，公司的車輛像蜜蜂一樣往返於「蜂巢」，陸續將訪客送至一座高大綠色宿舍附近的門前。負責公司公共關系的 Keisuke Fujii 並沒有計劃見我，他早就代表公司表示「無可奉告」。當我請不自來地出現在安檢處時，仍希望說服他改變主意，結果，他根本不在辦公室電話旁。我隻好四下裡找他，一名保安一直跟在我身後。
我們沒有找到他，但在離開園區之前，我也有機會多看幾眼茂密樹林後的世界：主要研究設施入口的上方有一個時鐘，時鐘發出滴答聲的速度是正常速度的十倍，似乎在提醒這傢工廠自動化技術領先者的創新速度仍不夠快。園區有幾個 40000 平方英尺的工廠，每個工廠都有幾百臺亮黃色發那科機器人在制造其他發那科機器人，連續不停地工作，僅在沒地方放產品時，才會停下來。一些機器人將會被運往日本其他地區（由於日本嚴格的移民政策和持續降低的人口出生率，所有規模制造商都得依賴工廠自動化），但絕大部分運往中國。
過去十年來，自動化程度一直在上升，部分原因在於隨著薪水和生活水平的提高，工人們不大願意從事危險而又單調乏味的工作。另一部分原因在於中國和它的海外同行也在尋求高效。在中國，越來越多地發那科工業機器人從事著這些工作：塗裝汽車，組裝復雜電機，制造壓鑄模以及其他電子組件。在制藥公司，分揀機器遊戲筆電推薦2017人將藥物分類、封裝。在食品工廠，機器人負責切片、噴霧和包裝。
Robodrill 是這些機器人中的翹楚，如同大型交響樂中的首席小提琴手：Robodrill 為 iPhone 加工金屬外殼。2010 年，蘋果推出第一款使用瞭全金屬外殼的 iPhone4，Robodrill 銷量翻瞭一番。
從那時開始，蘋果手機和 Robodrill 的關系變得密切。早前有消息表示 iPhone 8 要放棄金屬外殼，代之以前後玻璃，但鑒於第一季度 Robodrill 的強勁銷量，市場分析人士對這一消息表示懷疑。與流言相反，最近發佈的 iPhone8 和即將推出的 iPhone X 愣是讓 Robodrill 在中國的銷量漲上去瞭，一些制造商還在建立新的工廠來裝配蘋果手機。新一代 iPhone 也意味著，來自中國的智能手機制造商會對 Robodrills 有更多的需求，比如小米、Vivo、OPPO 以及華為，這些公司經常在蘋果手機上新後推出更加實惠的機型。
隨著中國的跟進，業界的其他成員也會跟上來。自動化意味著成熟的生產方法和節省人力成本，因此，那些業務從東亞回流到北美和歐洲的跨國公司也紛紛效法中國。而中國影響不到的一流公司也正在工業機器人上投入更多的資金。這一趨勢是 20 世紀的離岸制造潮的逆轉，發展中國傢和發達國傢工作崗位都在消失。
在這場激蕩中，有一傢公司明顯是贏傢：這傢市值 500 億美元公司控制著絕大多數工廠自動化市場和工業機器人技術。事實上，發那科可能是目前世界上唯一一傢最重要的制造業公司，因為它制造的每一件產品都是被設計用來融入其他制造公司的生產中。
脫胎富士通，稻葉清右衛門創建發那科
早在矽谷接受「快速失敗，經常失敗」之前，公司就遵守著這條訓誡的發那科版本。
1955 年，富士通公司挖來稻葉清右衛門，當時他還是一位年輕工程師。富士通讓稻葉負責一個專註於數控領域的全新子公司。這是一種新興的自動化形式，通過將編入沖孔或磁帶的指令發送到控制工具運動的電機，可有效創建車床，沖壓機機和銑床的可編程版本。
稻葉一開始就全心投入到研發中，不關心分紅。公司的使命就是「行走在狹窄的道路上」，他說。三年之內，他和自己 500 人團隊就將第一臺數控機器賣給瞭牧野銑床有限公司。1972 年，他創立瞭發那科（Fanuc）公司。Fanuc 是 Fujitsu-Fanuc Ltd. 的縮寫，新公司作為獨立實體，由稻葉負責。
全球制造業的下一個階段將會是依賴標準編程語言的計算機數控，稻葉堅信。那時，全球最大的 10 傢數控公司都在美國，但是不久之後，發那科將它們一一替代。1981 年，日本制造業使用的工業機器人超過 11000 臺，這幾乎完全歸功於稻葉的創新幫助簡化瞭鈑金切割和發動機零件加工等工序。
從 1970s 開始，最發達經濟體的人力成本一直穩定上升，因此，制造業的自動非常受歡迎。即便如此，這些早期機器人還是需要足夠的人類配合（有時候也是勞工法的強制要求），許多行業最終更加關註提高生產率，而不是削減崗位和工資，這意味著那些比機器人工作得更慢的技工可能會變成成品的快速裝配工。
當時，稻葉的下一個計劃就是建立發那科的數控系統，並將它們網絡化。1981 年，懷揣這個超前的思想，稻葉在忍野縣建立瞭總部。親手種植的樹林逐漸茂密成蔭，隱秘之處的總部也吸引著業界領先者和媒體前來取經。展示環節中，工廠裡有 100 名工人，在數控機器工具和工業機器人的輔助下，每個人可以完成 5 個人的工作量。當然，他們制造的產品正是這些機器人。
新聞報道引起瞭剛上任的通用汽車公司總裁兼 CEO 的羅傑·史密斯（Roger Smith）的關註。三十年前，身在美國海軍部隊的 Roger Smith 經歷瞭二戰的最後兩年，然後加入通用的會計師事務所。他在公司上位很慢，但在熟練指導通用渡過 1970s 的石油危機、使其成為美國頂尖汽車制造商之後，他理所當然地得到瞭公司重視。
史密斯接管通用時，通用所占美國汽車市場份額是 46%，但是，整個產業卻在走下坡路，絕大多數公司都在尋求減少成本、提升效率的辦法，以便與日本的汽車制造商競爭。
通用汽車現金充沛，史密斯也有想法，他們將重點放在瞭恢復公司對技術創新的重視上。和發那科一樣，通用汽車在早期數控研發上處於領先地位，包括使用存儲系統來記錄工人技師的動作，按需模擬他們的行為。這些嘗試讓史密斯看到這樣的未來，「工廠不用亮燈」。工廠幾乎不怎麼依賴人力，因此空調和燈具都不再是必須的。盡管通用並沒有在這條道路上走多遠，但是，固守傳統制方法仍然幫助公司主導瞭美國汽車市場。
發那科的機器人一點都不像史密斯在現實中看到的機器人，不久，史密斯認為他找到瞭公司繼續前進的道路。擔任 CEO 的一年之後，6 月的一個濕熱下午，一臺黃色機器人先向史密斯鞠躬，接著向稻葉鞠瞭一躬，然後為兩傢公司聯合投資的 GM Fanuc Robotics 公司剪彩。
稻葉為大傢描述瞭一種「人類友好機器人」，可以幫助工人舉起重物，「機器人主要是能夠讓我們生活更好的工具。」他堅持道。
與世界最大的制造廠商的建立合作關系後，在未來，發那科會獲得豐厚利潤。但是，史密斯仍略感遺憾。Steven Parissien 在 The Life of the Automobiley 一書寫道，在與高管們會面說起這次合作時，他沒有費心掩飾自己對日本人的看法，「再也別讓他們拿走我們的技術，在我們自己的遊戲中擊敗我們。」
交易達成後，日本方面組織瞭一支七十多人的團隊開始研發 GM Fanuc 的第一批機器人，這些機器人是為密歇根州弗林特市的 6 億美元的別克市綜合體準備的。史密斯告訴《紐約時報》，這些機器人的工作最終可能覆蓋到汽車領域以外的行業。「我們可能會生產首款電子自動真空清潔器」，他說。「早上出門，晚上 11 點回傢，你不在傢的時候，它會自動除塵清潔」。
與通用合作，美國資本成就發那科
四年研發後，1986 年，別克市工廠首批工業機器人問世瞭。但是，當這些機器人投入生產汽車時就有問題瞭，讓人倍感難堪。
Parissien 寫道，260 臺工業機器人「經常下達荒唐的指令，指令操作錯誤的保險杠，錯誤的修理、焊接錯誤和上漆，將指令發給下一臺機器人，但是這些機器人腦袋簡單，根本註意不到這些錯誤。上漆機器人脾氣尤其壞，直接將大量塗料潑在車上，結果下輛車的塗料就不夠瞭。」
更多的錯誤出現在機器人用手臂把擋風玻璃安裝在別克 LeSabres 車型上，它們隻會粗暴地把玻璃撞進車體，工人們隻得重新手動恢復並重新安裝。工程師們竭盡全力地管理著無數行代碼，使機器人正常工作，當代碼需要更新時，工廠 5000 名工人就會閑著沒事兒幹。
在矽谷樹立其「快速失敗，經常失敗」的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻葉在不斷的試驗和錯誤中進行創新。但是，通用汽車公司似乎並沒有從 GMFanuc 的失敗中學到經驗，從未大大提升其機器人或是工人的工作效率。
前通用汽車管理人員 Jim Hall 告訴媒體，問題不是在發那科的技術上，很大程度上是因為美國公司錯誤地使用瞭這些技術。「通用汽車公司看到一般日本工廠都有如此多的機器人，所以覺得公司多一點機器人會更好，」他說。「他們沒考慮到使用機器人的方法和原因，他們僅僅想使用更多的機器人。」
機器人數量可能比通用的工程師還多，但就發那科的產能來說，這個數字確實是奇跡。在 GMFanuc 這個項目上，通用花費瞭數百億美元，資助稻葉投資迭代發那科工廠。在合作的最初六年，這傢日本公司取得瞭重大技術進步。1998 年，發那科成為世界最大的工業機器人供應商。
與其他制造巨頭的合約也隨之而來，比如通用電氣。但是，對於通用汽車投資人來說，技術進步仍不夠快速。因為 GM-10 項目虧瞭錢，史密斯也倍感折磨，該項目生產出的汽車被諷刺為沒有想象力或者太貴。當他從自動化產業退出轉而接手離岸外包業務後，他仍然受到很多關註，不過是負面關註。
在1989年 Michael Moore 拍攝的紀錄片 Roger Me 中，史密斯在 30,000 名被解雇的密歇根員工眼中變成瞭不折不扣的惡棍。1990 年 7 月 30 日的一個早晨，史密斯駕駛著從田納西州斯普林西爾的裝配線（非 GMFanuc）生產出來的第一輛汽車，帶著 9 年來自我愧疚的心情，退休瞭。通用汽車在美國汽車市場的份額在其任職期間從 46 % 下降到 35%。
1993 年，當史密斯的繼任者 John Smith 將之前的股份重新賣給發那科時，發那科拿回最後一分。經過通用汽車數年的創新投資，這傢日本公司再度恢復獨立，並成功將前合作夥伴變成自己的用戶。十年之後，善治從父親那接手後，發那科實現瞭史密斯之前的夢想，在忍野開瞭一傢工廠，機器人在黑暗中制造其它機器人。
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今年早些時候，在發那科難得的開放時間，副主席 Kenji Yamaguchi 告訴投資者，工廠近 80% 的裝配工作都是自動的。「隻有接線是由工程師完成，」他說。
當擁有瞭足夠多、效率也足夠高的機器人幫忙制造其他機器人時，機器人的出售價格就會低一些，一臺新的 Robodrill 的價格大概 25,500 美元（在 Ebay 上可以找到好用的老型號，二手的，售價 8,500 美元）。比如，大眾從發那科購買的機器人比其之前從庫卡購買的機器人便宜 10%。
在保持 40% 的邊際營業利潤的同時，發那科也成功節省瞭成本，這得益於公司的集約化生產，即使絕大多數產品售往海外，也有 243 個全球服務中心保持機器人正常運作。由於市場上超過半數的工業機器人都是由發那科的數字化控制軟件驅動，因此，發那科甚至可以從競爭對手的銷售中獲利。
發那科在世界各地安裝瞭接近四百萬的 CNC 系統和五十萬臺左右的工業機器人，拿下瞭四分之一的全球市場，全面領先對手，比如安川電機（Yaskawa）、莫托曼（Motoman）和位於德國的 ABB 機器人，這些公司每年大概在全球安裝 300,000 臺工業機器人。如今，智能手機制造機器人市場的 80% 被發那科的 Robodrill 占領。
2017 年第一季度，北美制造商在工業機器人上花費瞭 5.16 億美元，較之去年同一時期上漲 32%。佈魯金斯學會發佈的一項研究顯示，許多投資都落腳在鋼鐵和制造行業中心，比如印第安納州、密歇根和俄亥俄。根據報告，在托萊多和底特律，每 1,000 名工人就有 9 臺工業機器人，比 2010 年增長瞭 3 倍。這些機器人大部分來自發那科。它們的產品還出現在瞭特斯拉的 Giga 工廠裡，負責提拉重型底盤或者組裝電池托架。同時，發那科的分類機器人正被亞馬遜大規模應用於大量倉儲和運輸設施。
供不應求，中國是發那科的重要市場
來自於美國的訂單遠遠小於來自於中國的訂單數量，後者需求量大約是 90,000，幾乎是去年世界工業機器人訂單總和的三分之一。在 2017 年五月結束的財政年度，發那科一共收益五十億美元，其中，中國貢獻瞭 55 %。國際機器人聯合會估計到 2019 年，中國工業機器人年訂單將會上升至 160,000，也就是說發那科會與第二世界經濟體衰退無緣。4 月份，發那科告訴投資人即使明年八月在日本茨城縣的新工廠建造完畢後，公司可能仍然滿足不瞭中國的需求。新工廠專門為保證中國需求而建立。
機器人在全球范圍內廣泛傳播造成的影響和可能的後果，究竟是讓生活更加痛苦還是會解放繁重勞動？我們仍未可知。
今年早期，美國全國經濟研究局發佈的一份報告顯示，從 1990 年到 2007 年，每一個新型的工業機器人代替五個人類工人。一份德國的研究表明，1994 年到 2014，一個工業機器人大概代替瞭兩個工人，但也特別提到工人工會也許會限制崗位消失，而且中等技能工人的工資從未下降過。
同時，中國自動化還未對工人的工資造成影響。最近 Bloomberg Intelligence 的報告顯示，中級工人工資仍在上升中。至少現在，這些工人未受到電子制造業的較大影響。上海經銷商 Song Wufong 主要從事將福建、廣東等省事的中小企業與國外商傢聯系起來的工作，他表示深圳、廣東制造中心的工人基本上見不到自動化，因為電子生產業仍舊需要「手工完成一些精密的任務，」比如接線和裝配。
但是 Song 表示，當工業機器人變得更小巧並且價格更低廉之後，這種情況將會有所改變。「幾年之前，不容易見到中小型工廠使用機器人，」他說。「現在越來越頻繁瞭。」Song 出生在江西一個非常貧窮的省份，「我很幸運，我離開瞭那裡，」他說。「每次我去參觀，我都能遇見幾個朋友被機器人頂替瞭工作。」
Hong Tao 同樣對這種趨勢表示瞭肯定，它是 Pinkerton 咨詢調查公司運營北京辦公處的負責人。他表示，2001 年他加入瞭世界最古老的國際偵探事務所—中國之翼，它們主要關註那些破產的造假者、調查欺詐和貪污並且為外國高管提供安全保衛服務。2012 年，曾經希望借助其幫助開放工廠的美國公司開始要求關閉這些工廠。
「每當一個客戶關閉在中國的工廠，我的工作就是周旋在工人和公司兩者之間，協商遣散費，避免任何形式的暴力和動蕩發生。」Hong 在 Pinkerton 北京的辦公室喝瞭一口茶然後對我們說。在工資持續上漲，外國生產商不斷離開的情況下，這類業務也不斷上升。Hong 幫助過的大概三分之一的公司都將其工廠轉移到瞭泰國或者越南，那裡的勞動力更加廉價。他說，「剩下的都在用日本的機器人來代替中國的鄉下人。」
人工智能時代，發那科打造自我學習的機器人
2015 年末，發那科聯合其他一些日本公司，投資瞭一傢人工智能公司 Preferred Networks 。這傢公司擁有 60 名員工，發那科它們一共投資瞭兩千萬美元。不算大的投資額背後，是這傢初創公司雄心勃勃的目標：在自己的領域成為像 Amazon 和 Google 那樣的巨頭，Preferred Networks 計劃與可以生產海量數據的日本制造商合作，實現這一野心。
公司聯合創始人兼 CEO Toru Nishikawa 告訴《金融時報》，在參觀發那科工廠時，他註意到其缺乏人工智能技術。在發那科遍佈世界的制造機器人大軍中，他看到瞭一個機會：將深度學習技術應用到數據挑選中，提升自己實力。當機器人可以在沒有人類插手的情況下不斷制造其他機器人，他說，「數據可以無限收集。」
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Nishikawa 的洞見產物就是發那科智能邊緣鏈接和驅動系統（Intelligent Edge Link and Drive）。該系統在 2016 年推出，現在已成為一個開放、基於雲端的平臺，發那科可以實時大規模收集全球制造數據，並將這些數據提供給自我學習的機器人。
據公司說，系統已經完成瞭對機器人櫃箱取放任務的提升。之前，如果想要機器人從一個隨機擺放的裝滿相似物品的箱子中取出某個東西，程序要「教導」機器人如何完成這個工作。現在，機器人可以實現自我教學。「在 1,000 次嘗試之後，機器人的成功率可以達到 60%，」公司發言人表示。「在 5,000 次嘗試後，無需代碼就能達到 90% 的成功率。」
發那科仍然拒絕談及其在人工智能和機器學習方面投資的策略。一個自稱 Tanaka 的雇員透露公司將繼續將中國作為關註焦點。但他補充道，「我們不能依賴於我們的過去。作為一個公司，我們必須在自我創建新技術之前接受新的技術。這需要時間，但這是必須的。下一代的產品會有更多的功能，更加連接，也更智能。」
幾年之後，投資人活動傢 Daniel Loeb 指控發那科囤積現金，長線投資危害年收益，為瞭回應 Daniel Loeb 的指責，善治在忍野園區舉辦瞭一次罕見的公司訪問研討會。與 Nikkei 進行交談，在機器人使人類失業這一擔憂持續發酵之前，他比以往更加直接地處理這一問題。
在描述瞭新一代可以幫助工人提升重物的「人類友好型機器人」之後，他堅決認為「機器人隻是讓我們生活變得更好、更加容易的工具罷瞭。他們幫助減少我們必須耗費在重復性任務上的時間，給我們留出更多時間關註在程序控制和其他管理方面的任務中。機器人不會完全替代我們。」
他的解釋可能會讓其他國傢的工人感覺不舒服，但日本正經歷著十年來最嚴重的勞動力短缺，偏向勞工的工人保護法阻止公司以任何理由解雇雇員，尤其是他們可以被機器人代替的情況。比如，豐田汽車使用瞭數百臺 Robodrills 來制造並為零件鉆孔，但公司表示過去十年，公司全球裝配線隻是不到 8% 的工作依靠機器人完成。
Tanaka 表示，工廠自動化為新的工作方式鋪平瞭道路，甚至有可能完全顛覆舊的工作模式。「任何可以解放人類雙手的自動化的進步，」他說「接下來會解放人類思想。」
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過去十年來，自動化程度一直在上升，部分原因在於隨著薪水和生活水平的提高，工人們不大願意從事危險而又單調乏味的工作。另一部分原因在於中國和它的海外同行也在尋求高效。在中國，越來越多地發那科工業機器人從事著這些工作：塗裝汽車，組裝復雜電機，制造壓鑄模以及其他電子組件。在制藥公司，分揀機器遊戲筆電推薦2017人將藥物分類、封裝。在食品工廠，機器人負責切片、噴霧和包裝。
Robodrill 是這些機器人中的翹楚，如同大型交響樂中的首席小提琴手：Robodrill 為 iPhone 加工金屬外殼。2010 年，蘋果推出第一款使用瞭全金屬外殼的 iPhone4，Robodrill 銷量翻瞭一番。
從那時開始，蘋果手機和 Robodrill 的關系變得密切。早前有消息表示 iPhone 8 要放棄金屬外殼，代之以前後玻璃，但鑒於第一季度 Robodrill 的強勁銷量，市場分析人士對這一消息表示懷疑。與流言相反，最近發佈的 iPhone8 和即將推出的 iPhone X 愣是讓 Robodrill 在中國的銷量漲上去瞭，一些制造商還在建立新的工廠來裝配蘋果手機。新一代 iPhone 也意味著，來自中國的智能手機制造商會對 Robodrills 有更多的需求，比如小米、Vivo、OPPO 以及華為，這些公司經常在蘋果手機上新後推出更加實惠的機型。
隨著中國的跟進，業界的其他成員也會跟上來。自動化意味著成熟的生產方法和節省人力成本，因此，那些業務從東亞回流到北美和歐洲的跨國公司也紛紛效法中國。而中國影響不到的一流公司也正在工業機器人上投入更多的資金。這一趨勢是 20 世紀的離岸制造潮的逆轉，發展中國傢和發達國傢工作崗位都在消失。
在這場激蕩中，有一傢公司明顯是贏傢：這傢市值 500 億美元公司控制著絕大多數工廠自動化市場和工業機器人技術。事實上，發那科可能是目前世界上唯一一傢最重要的制造業公司，因為它制造的每一件產品都是被設計用來融入其他制造公司的生產中。
脫胎富士通，稻葉清右衛門創建發那科
早在矽谷接受「快速失敗，經常失敗」之前，公司就遵守著這條訓誡的發那科版本。
1955 年，富士通公司挖來稻葉清右衛門，當時他還是一位年輕工程師。富士通讓稻葉負責一個專註於數控領域的全新子公司。這是一種新興的自動化形式，通過將編入沖孔或磁帶的指令發送到控制工具運動的電機，可有效創建車床，沖壓機機和銑床的可編程版本。
稻葉一開始就全心投入到研發中，不關心分紅。公司的使命就是「行走在狹窄的道路上」，他說。三年之內，他和自己 500 人團隊就將第一臺數控機器賣給瞭牧野銑床有限公司。1972 年，他創立瞭發那科（Fanuc）公司。Fanuc 是 Fujitsu-Fanuc Ltd. 的縮寫，新公司作為獨立實體，由稻葉負責。
全球制造業的下一個階段將會是依賴標準編程語言的計算機數控，稻葉堅信。那時，全球最大的 10 傢數控公司都在美國，但是不久之後，發那科將它們一一替代。1981 年，日本制造業使用的工業機器人超過 11000 臺，這幾乎完全歸功於稻葉的創新幫助簡化瞭鈑金切割和發動機零件加工等工序。
從 1970s 開始，最發達經濟體的人力成本一直穩定上升，因此，制造業的自動非常受歡迎。即便如此，這些早期機器人還是需要足夠的人類配合（有時候也是勞工法的強制要求），許多行業最終更加關註提高生產率，而不是削減崗位和工資，這意味著那些比機器人工作得更慢的技工可能會變成成品的快速裝配工。
當時，稻葉的下一個計劃就是建立發那科的數控系統，並將它們網絡化。1981 年，懷揣這個超前的思想，稻葉在忍野縣建立瞭總部。親手種植的樹林逐漸茂密成蔭，隱秘之處的總部也吸引著業界領先者和媒體前來取經。展示環節中，工廠裡有 100 名工人，在數控機器工具和工業機器人的輔助下，每個人可以完成 5 個人的工作量。當然，他們制造的產品正是這些機器人。
新聞報道引起瞭剛上任的通用汽車公司總裁兼 CEO 的羅傑·史密斯（Roger Smith）的關註。三十年前，身在美國海軍部隊的 Roger Smith 經歷瞭二戰的最後兩年，然後加入通用的會計師事務所。他在公司上位很慢，但在熟練指導通用渡過 1970s 的石油危機、使其成為美國頂尖汽車制造商之後，他理所當然地得到瞭公司重視。
史密斯接管通用時，通用所占美國汽車市場份額是 46%，但是，整個產業卻在走下坡路，絕大多數公司都在尋求減少成本、提升效率的辦法，以便與日本的汽車制造商競爭。
通用汽車現金充沛，史密斯也有想法，他們將重點放在瞭恢復公司對技術創新的重視上。和發那科一樣，通用汽車在早期數控研發上處於領先地位，包括使用存儲系統來記錄工人技師的動作，按需模擬他們的行為。這些嘗試讓史密斯看到這樣的未來，「工廠不用亮燈」。工廠幾乎不怎麼依賴人力，因此空調和燈具都不再是必須的。盡管通用並沒有在這條道路上走多遠，但是，固守傳統制方法仍然幫助公司主導瞭美國汽車市場。
發那科的機器人一點都不像史密斯在現實中看到的機器人，不久，史密斯認為他找到瞭公司繼續前進的道路。擔任 CEO 的一年之後，6 月的一個濕熱下午，一臺黃色機器人先向史密斯鞠躬，接著向稻葉鞠瞭一躬，然後為兩傢公司聯合投資的 GM Fanuc Robotics 公司剪彩。
稻葉為大傢描述瞭一種「人類友好機器人」，可以幫助工人舉起重物，「機器人主要是能夠讓我們生活更好的工具。」他堅持道。
與世界最大的制造廠商的建立合作關系後，在未來，發那科會獲得豐厚利潤。但是，史密斯仍略感遺憾。Steven Parissien 在 The Life of the Automobiley 一書寫道，在與高管們會面說起這次合作時，他沒有費心掩飾自己對日本人的看法，「再也別讓他們拿走我們的技術，在我們自己的遊戲中擊敗我們。」
交易達成後，日本方面組織瞭一支七十多人的團隊開始研發 GM Fanuc 的第一批機器人，這些機器人是為密歇根州弗林特市的 6 億美元的別克市綜合體準備的。史密斯告訴《紐約時報》，這些機器人的工作最終可能覆蓋到汽車領域以外的行業。「我們可能會生產首款電子自動真空清潔器」，他說。「早上出門，晚上 11 點回傢，你不在傢的時候，它會自動除塵清潔」。
與通用合作，美國資本成就發那科
四年研發後，1986 年，別克市工廠首批工業機器人問世瞭。但是，當這些機器人投入生產汽車時就有問題瞭，讓人倍感難堪。
Parissien 寫道，260 臺工業機器人「經常下達荒唐的指令，指令操作錯誤的保險杠，錯誤的修理、焊接錯誤和上漆，將指令發給下一臺機器人，但是這些機器人腦袋簡單，根本註意不到這些錯誤。上漆機器人脾氣尤其壞，直接將大量塗料潑在車上，結果下輛車的塗料就不夠瞭。」
更多的錯誤出現在機器人用手臂把擋風玻璃安裝在別克 LeSabres 車型上，它們隻會粗暴地把玻璃撞進車體，工人們隻得重新手動恢復並重新安裝。工程師們竭盡全力地管理著無數行代碼，使機器人正常工作，當代碼需要更新時，工廠 5000 名工人就會閑著沒事兒幹。
在矽谷樹立其「快速失敗，經常失敗」的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻葉在不斷的試驗和錯誤中進行創新。但是，通用汽車公司似乎並沒有從 GMFanuc 的失敗中學到經驗，從未大大提升其機器人或是工人的工作效率。
前通用汽車管理人員 Jim Hall 告訴媒體，問題不是在發那科的技術上，很大程度上是因為美國公司錯誤地使用瞭這些技術。「通用汽車公司看到一般日本工廠都有如此多的機器人，所以覺得公司多一點機器人會更好，」他說。「他們沒考慮到使用機器人的方法和原因，他們僅僅想使用更多的機器人。」
機器人數量可能比通用的工程師還多，但就發那科的產能來說，這個數字確實是奇跡。在 GMFanuc 這個項目上，通用花費瞭數百億美元，資助稻葉投資迭代發那科工廠。在合作的最初六年，這傢日本公司取得瞭重大技術進步。1998 年，發那科成為世界最大的工業機器人供應商。
與其他制造巨頭的合約也隨之而來，比如通用電氣。但是，對於通用汽車投資人來說，技術進步仍不夠快速。因為 GM-10 項目虧瞭錢，史密斯也倍感折磨，該項目生產出的汽車被諷刺為沒有想象力或者太貴。當他從自動化產業退出轉而接手離岸外包業務後，他仍然受到很多關註，不過是負面關註。
在1989年 Michael Moore 拍攝的紀錄片 Roger Me 中，史密斯在 30,000 名被解雇的密歇根員工眼中變成瞭不折不扣的惡棍。1990 年 7 月 30 日的一個早晨，史密斯駕駛著從田納西州斯普林西爾的裝配線（非 GMFanuc）生產出來的第一輛汽車，帶著 9 年來自我愧疚的心情，退休瞭。通用汽車在美國汽車市場的份額在其任職期間從 46 % 下降到 35%。
1993 年，當史密斯的繼任者 John Smith 將之前的股份重新賣給發那科時，發那科拿回最後一分。經過通用汽車數年的創新投資，這傢日本公司再度恢復獨立，並成功將前合作夥伴變成自己的用戶。十年之後，善治從父親那接手後，發那科實現瞭史密斯之前的夢想，在忍野開瞭一傢工廠，機器人在黑暗中制造其它機器人。
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今年早些時候，在發那科難得的開放時間，副主席 Kenji Yamaguchi 告訴投資者，工廠近 80% 的裝配工作都是自動的。「隻有接線是由工程師完成，」他說。
當擁有瞭足夠多、效率也足夠高的機器人幫忙制造其他機器人時，機器人的出售價格就會低一些，一臺新的 Robodrill 的價格大概 25,500 美元（在 Ebay 上可以找到好用的老型號，二手的，售價 8,500 美元）。比如，大眾從發那科購買的機器人比其之前從庫卡購買的機器人便宜 10%。
在保持 40% 的邊際營業利潤的同時，發那科也成功節省瞭成本，這得益於公司的集約化生產，即使絕大多數產品售往海外，也有 243 個全球服務中心保持機器人正常運作。由於市場上超過半數的工業機器人都是由發那科的數字化控制軟件驅動，因此，發那科甚至可以從競爭對手的銷售中獲利。
發那科在世界各地安裝瞭接近四百萬的 CNC 系統和五十萬臺左右的工業機器人，拿下瞭四分之一的全球市場，全面領先對手，比如安川電機（Yaskawa）、莫托曼（Motoman）和位於德國的 ABB 機器人，這些公司每年大概在全球安裝 300,000 臺工業機器人。如今，智能手機制造機器人市場的 80% 被發那科的 Robodrill 占領。
2017 年第一季度，北美制造商在工業機器人上花費瞭 5.16 億美元，較之去年同一時期上漲 32%。佈魯金斯學會發佈的一項研究顯示，許多投資都落腳在鋼鐵和制造行業中心，比如印第安納州、密歇根和俄亥俄。根據報告，在托萊多和底特律，每 1,000 名工人就有 9 臺工業機器人，比 2010 年增長瞭 3 倍。這些機器人大部分來自發那科。它們的產品還出現在瞭特斯拉的 Giga 工廠裡，負責提拉重型底盤或者組裝電池托架。同時，發那科的分類機器人正被亞馬遜大規模應用於大量倉儲和運輸設施。
供不應求，中國是發那科的重要市場
來自於美國的訂單遠遠小於來自於中國的訂單數量，後者需求量大約是 90,000，幾乎是去年世界工業機器人訂單總和的三分之一。在 2017 年五月結束的財政年度，發那科一共收益五十億美元，其中，中國貢獻瞭 55 %。國際機器人聯合會估計到 2019 年，中國工業機器人年訂單將會上升至 160,000，也就是說發那科會與第二世界經濟體衰退無緣。4 月份，發那科告訴投資人即使明年八月在日本茨城縣的新工廠建造完畢後，公司可能仍然滿足不瞭中國的需求。新工廠專門為保證中國需求而建立。
機器人在全球范圍內廣泛傳播造成的影響和可能的後果，究竟是讓生活更加痛苦還是會解放繁重勞動？我們仍未可知。
今年早期，美國全國經濟研究局發佈的一份報告顯示，從 1990 年到 2007 年，每一個新型的工業機器人代替五個人類工人。一份德國的研究表明，1994 年到 2014，一個工業機器人大概代替瞭兩個工人，但也特別提到工人工會也許會限制崗位消失，而且中等技能工人的工資從未下降過。
同時，中國自動化還未對工人的工資造成影響。最近 Bloomberg Intelligence 的報告顯示，中級工人工資仍在上升中。至少現在，這些工人未受到電子制造業的較大影響。上海經銷商 Song Wufong 主要從事將福建、廣東等省事的中小企業與國外商傢聯系起來的工作，他表示深圳、廣東制造中心的工人基本上見不到自動化，因為電子生產業仍舊需要「手工完成一些精密的任務，」比如接線和裝配。
但是 Song 表示，當工業機器人變得更小巧並且價格更低廉之後，這種情況將會有所改變。「幾年之前，不容易見到中小型工廠使用機器人，」他說。「現在越來越頻繁瞭。」Song 出生在江西一個非常貧窮的省份，「我很幸運，我離開瞭那裡，」他說。「每次我去參觀，我都能遇見幾個朋友被機器人頂替瞭工作。」
Hong Tao 同樣對這種趨勢表示瞭肯定，它是 Pinkerton 咨詢調查公司運營北京辦公處的負責人。他表示，2001 年他加入瞭世界最古老的國際偵探事務所—中國之翼，它們主要關註那些破產的造假者、調查欺詐和貪污並且為外國高管提供安全保衛服務。2012 年，曾經希望借助其幫助開放工廠的美國公司開始要求關閉這些工廠。
「每當一個客戶關閉在中國的工廠，我的工作就是周旋在工人和公司兩者之間，協商遣散費，避免任何形式的暴力和動蕩發生。」Hong 在 Pinkerton 北京的辦公室喝瞭一口茶然後對我們說。在工資持續上漲，外國生產商不斷離開的情況下，這類業務也不斷上升。Hong 幫助過的大概三分之一的公司都將其工廠轉移到瞭泰國或者越南，那裡的勞動力更加廉價。他說，「剩下的都在用日本的機器人來代替中國的鄉下人。」
人工智能時代，發那科打造自我學習的機器人
2015 年末，發那科聯合其他一些日本公司，投資瞭一傢人工智能公司 Preferred Networks 。這傢公司擁有 60 名員工，發那科它們一共投資瞭兩千萬美元。不算大的投資額背後，是這傢初創公司雄心勃勃的目標：在自己的領域成為像 Amazon 和 Google 那樣的巨頭，Preferred Networks 計劃與可以生產海量數據的日本制造商合作，實現這一野心。
公司聯合創始人兼 CEO Toru Nishikawa 告訴《金融時報》，在參觀發那科工廠時，他註意到其缺乏人工智能技術。在發那科遍佈世界的制造機器人大軍中，他看到瞭一個機會：將深度學習技術應用到數據挑選中，提升自己實力。當機器人可以在沒有人類插手的情況下不斷制造其他機器人，他說，「數據可以無限收集。」
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Nishikawa 的洞見產物就是發那科智能邊緣鏈接和驅動系統（Intelligent Edge Link and Drive）。該系統在 2016 年推出，現在已成為一個開放、基於雲端的平臺，發那科可以實時大規模收集全球制造數據，並將這些數據提供給自我學習的機器人。
據公司說，系統已經完成瞭對機器人櫃箱取放任務的提升。之前，如果想要機器人從一個隨機擺放的裝滿相似物品的箱子中取出某個東西，程序要「教導」機器人如何完成這個工作。現在，機器人可以實現自我教學。「在 1,000 次嘗試之後，機器人的成功率可以達到 60%，」公司發言人表示。「在 5,000 次嘗試後，無需代碼就能達到 90% 的成功率。」
發那科仍然拒絕談及其在人工智能和機器學習方面投資的策略。一個自稱 Tanaka 的雇員透露公司將繼續將中國作為關註焦點。但他補充道，「我們不能依賴於我們的過去。作為一個公司，我們必須在自我創建新技術之前接受新的技術。這需要時間，但這是必須的。下一代的產品會有更多的功能，更加連接，也更智能。」
幾年之後，投資人活動傢 Daniel Loeb 指控發那科囤積現金，長線投資危害年收益，為瞭回應 Daniel Loeb 的指責，善治在忍野園區舉辦瞭一次罕見的公司訪問研討會。與 Nikkei 進行交談，在機器人使人類失業這一擔憂持續發酵之前，他比以往更加直接地處理這一問題。
在描述瞭新一代可以幫助工人提升重物的「人類友好型機器人」之後，他堅決認為「機器人隻是讓我們生活變得更好、更加容易的工具罷瞭。他們幫助減少我們必須耗費在重復性任務上的時間，給我們留出更多時間關註在程序控制和其他管理方面的任務中。機器人不會完全替代我們。」
他的解釋可能會讓其他國傢的工人感覺不舒服，但日本正經歷著十年來最嚴重的勞動力短缺，偏向勞工的工人保護法阻止公司以任何理由解雇雇員，尤其是他們可以被機器人代替的情況。比如，豐田汽車使用瞭數百臺 Robodrills 來制造並為零件鉆孔，但公司表示過去十年，公司全球裝配線隻是不到 8% 的工作依靠機器人完成。
Tanaka 表示，工廠自動化為新的工作方式鋪平瞭道路，甚至有可能完全顛覆舊的工作模式。「任何可以解放人類雙手的自動化的進步，」他說「接下來會解放人類思想。」
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